Auteur de plusieurs ouvrages ayant un franc succès dans le domaine de la gestion de projets et de la gestion d’équipes dont « Beautiful Teams » et « Head First PMP », Andrew Stellman a longtemps travaillé sur les causes qui mènent les projets informatiques à l’échec. Ce qui lui a valu ce qu’il appelle lui-même le titre d’expert dans les échecs de projets. Dans un travail récent, mené auprès de plusieurs entreprises, Andrew a essayé de dégager les principales causes des échecs de projets en se basant sur les retours des entreprises qui ont participé à l’étude ainsi que sur son expérience personnelle, mais aussi en analysant les pires échecs de grands projets tels que le pont du détroit de Tacoma. Andrew Stellman soutient que la meilleure façon pour faire échouer son projet est de recourir au micromanagement. Il est facile pour un patron de tomber dans le piège du micromanagement selon lui, surtout précise-t-il quand le patron sent que le projet est en train d’échapper à son contrôle. Cela s’explique par le fait que quand le patron voit que le projet échappe à tout contrôle, il essayera par tous les moyens qu’il pourra trouver de pousser chaque employé de l’entreprise à faire l’impossible pour sauver le projet. D’après Stellman, la majorité des membres des équipes ont du mal à se rendre compte de cet aspect des choses, car la plupart du temps, ils ont l’habitude de travailler dans des conditions de pression extrêmes.
Par ailleurs, Andrew estime que : « si vous êtes un patron et cherchez un moyen de démoraliser votre équipe dans le but de faire échouer vos projets, le micromanagement est un bon moyen de le faire ». Il va même plus loin, en effet l’expert en échecs de projets a établi la marche à suivre pour se faire haïr par son équipe et mener son projet vers un échec total. Pour ce faire, il faut suivre une ou plusieurs des recommandations suivantes :
- demander fréquemment aux gens d’arrêter immédiatement ce qu’ils font pour faire des tâches urgentes nouvellement identifiées et s’attendre à ce que ces dernières soient toujours exécutées sur-le-champ ;
- ne jamais permettre à quelque membre de l’équipe qu’il soit de faire une livraison ou même de s’adresser aux utilisateurs sans votre aval ;
- quand votre équipe fait une livraison, renvoyez-la-leur avec les changements que vous aurez décidé d’y apporter sans pour autant faire une estimation sérieuse du temps qu’il leur faudra pour les faire ;
- trouver toujours de petits changements dans les livrables pour juste pour pouvoir occuper son équipe avant de leur trouver un nouveau projet ;
- puisqu’une équipe a besoin d’être concentrée en permanence, si vous avez un membre de votre équipe qui n’a pas grand-chose à faire depuis deux heures, demandez-lui de faire une mise à jour d’une fonctionnalité déjà livrée ;
- tenir des réunions de deux heures minimum chaque semaine pour que chaque membre de l’équipe fasse état de ses avancements, pour être sûr que tout le monde a fait ce que vous avez demandé de faire ;
- si quelqu’un fait une chose différemment de la façon dont vous vouliez qu’il la fasse, réprimandez-le, quel que soit le résultat de son travail et dites-vous que chaque membre de l’équipe doit être en mesure de lire un peu dans vos pensées, ils ne doivent tout le temps s’attendre à ce que vous leur disiez ce qu’il y a à faire.
s’assurer de ne pas donner suffisamment de temps aux membres de son équipe pour exécuter un travail donné et leur reprocher ensuite d’être responsables du retard éventuel qui pourrait se produire ;
La clé du succès pour faire échouer un projet est très simple, poursuit Andrew. La règle à avoir en tête pour cela est que personne dans votre équipe n’a droit à l’erreur, parce que si un développeur fait une erreur cela va se répercuter sur le travail de l’ensemble de l’équipe. En outre, il ne faut jamais accepter d’avoir tort devant son équipe, sur quelque sujet que ce soit, pour ne pas passer pour un faible et si vous décidez que la nouvelle mode dans l’entreprise c’est de travailler dans le noir, personne n’a le droit de vous mettre en doute. C’est cela que l’auteur appelle le micromanagement.
Source : stellman-green.com
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Envoyé par sazearte
. Mais là encore il n'y a pas de cas généraux possible. Chacun est différent, chacun travaille de manière différente.
