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Que faire pour retenir les talents dans une entreprise ?
Un expert donne cinq commandements

Le , par Cedric Chevalier

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Lorsqu’il s’agit d’emploi, internet foisonne de trucs et astuces pour donner aux recruteurs les bons outils pour repérer la crème de la crème en matière de talent. Mais lorsqu’il s’agit de maintenir cette équipe de choc dans l'entreprise pour laquelle elle travaille, très peu a été dit. Même Google est étonnamment muet sur le sujet.

Dans un billet de blog, Jason Lemkin partage son expérience. L’expert a un leitmotiv qu’il tient de son ancien employeur : « zéro départ volontaire ». Comment réussir ce coup de force ? Jason donne cinq commandements qui lui ont permis de réussir jusqu’à présent.

En premier, « L’augmentation est un dû ». En effet, c’est un élément sur lequel les patrons d’entreprises lambinent naturellement. Cela ne devrait pas être le cas puisque, lorsqu’ils décident finalement d'accorder cette augmentation, il est déjà trop tard. L’employé a déjà quitté l'entreprise pour une meilleure offre.

Pour le second, « Éviter d’être radin ». Certains patrons d’entreprises payent leurs employés « au lance-pierre ». Ceux-ci frustrés, n’auront d’autre choix que de quitter les lieux. Pour éviter que cela n’arrive, Jason recommande aux décideurs de respecter les standards (en terme de paiement) observés sur le marché.

Le trois, « Repérer rapidement les frustrations des employés ». Pour Jason, c’est un élément important dans la mesure où un employé frustré ira voir ailleurs, même si plus tard on lui proposait une augmentation dans l’optique de l’obliger à rester.

Le quatre, « Établir un profil de carrière pour ses employés ». Pour l’expert, lorsque des personnes rejoignent une entreprise, c’est pour apprendre et se développer. Si l'entreprise est grande (en termes d’employés), il faudrait au moins le faire pour les cinquante premiers employés.

En dernier, « Recueillir les feedback réels des employés au moins une fois par trimestre ». Ceci pour anticiper un bon nombre d’éléments qui pourraient causer des départs volontaires.

Source : blog SaaStr

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Avatar de Paul TOTH
Expert éminent sénior https://www.developpez.com
Le 27/02/2014 à 8:34
alors le salaire est une évidence, mais c'est une notion très relative et insuffisante.

je crois que la grande question actuellement, "c'est à quoi je sert ?". Il faut donner un sens au travail, et surtout régler les conflits de personnalités. Je connais trop de situation ou un petit chef pourri l’ambiance de travail en demandant a ses subalternes de justifier de leur activité, celle-là même qu'il est supposé définir !

c'est encore plus vraie dans le secteur public, là ou le fonctionnaire est supposé effectuer un service à la population. Rien de plus stressant que de lui demander de justifier de son activité sans définir d'objectifs à atteindre. Et quand je parle d'objectif, je ne parle pas de nombre de dossier à traiter, mais de finalité dans le travail. Des objectifs comme 10% d'économies, 5% de vente en plus, ne sont pas des objectifs de travail, mais des projections économiques qui ne tiennent pas compte du salarié (qui est lui même une variable négative dans le calcul comptable).
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Avatar de el_slapper
Expert éminent sénior https://www.developpez.com
Le 27/02/2014 à 12:56
_ne pas faire de promesses dont on est pas sur de pouvoir les tenir. Mon ancienne SSII m'avait promis de faire des tests automatiques, mais elle n'a jamais eu les projets correspondants. La nouvelle, elle, ne m'a rien promis du tout...et j'ai même pu faire du test automatique.
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Avatar de pmithrandir
Expert confirmé https://www.developpez.com
Le 27/02/2014 à 9:58
Dans une petite structure, ces possibilité sont offerte. Pour une grande boite, c'est plus complexe.

On a souvent un budget d'augmentation a partager sur une équipe, avec des priorités à établir entre les salariés.
On a des contraintes pour éviter de trop donner a un salarié, pas plus de 5% par exemple.

Par contre, les points qui me paraissent important :
- donner des projets intéressant
- essayer de stabiliser et d'épargner le stress aux employés (changement d'équipe non planifié, etc...)
- Leur expliquer régulièrement les directions qu'ils peuvent prendre au sein de l'entreprise
- rester proche des salariés, sans être un pote. La proximité géographique est plutôt appréciée dans mon équipe, je suis dans l'openspace avec eux, pas dans un bureau. Ca fonctionne parce que les gens râlent peu sur l'entreprise la ou je suis, moins en France ou les gens ont besoin de se lacher et de critiquer beaucoup plus. Le ton des discussion, les sujets abordés, etc... sont autant d'indice pour savoir si tout va bien ou pas.
- Prendre du temps régulièrement pour discuter avec eux en tete a tete. Je prend 1h30 tous les 6 mois par exemple.
- augmenter / donner des promotions sans que les gens ne demandent. La c'est le must pour moi, ca montre que l'on apprécie leur travail
- dire merci quand des efforts sont fait
- ...
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Avatar de Saverok
Expert éminent https://www.developpez.com
Le 28/02/2014 à 14:47
Le hic avec les entreprises IT et qu'il n'y a pas de gestion du RH ou trop peu
Le plus souvent c'est juste de la façade mais c'est rarement suivi d'effet.
Tout ça pour économiser 1% ou 2% de masse salariale...
Une vision petite qui ne tient pas du tout de tous les aspects (productivité, qualité, heure sup, engagement)

A chaque fois que j'ai été augmenté, j'ai dû aller le chercher.
La dernière, j'ai dû la réclamer et argumenter parfois longuement alors que je sortais d'un projet réussi avec les félicitations du client.
Cela crée de la lassitude vis à vis de mon entreprise (surtout qu'elle faisait 17% de croissance de CA cette année là!)
et du coup, même avec mon augmentation, je suis tout de même parti car je n'ai pas envie de me battre avec ma boîte pour quelque chose qui me semblait dû.

Un salarié que tu payera 2000 partira pour 2500€, donc tu va devoir lui donner 3000 pour le garder. Si tu l'avais augmenté de toi même à 2350, il n'aurais pas recherché d'emploi, aurait été satisfait de son travail et donc te couterait moins cher.
Je suis complètement en phase avec ça.
Ce qui compte, ce n'est pas forcément le montant de l'augmentation mais le fait qu'il y en ai une.
Une revalorisation du salaire est une reconnaissance de l'entreprise du bon travail de l'employé.
Ca va avec les remerciements et la monté en responsabilité.
C'est un tout.

Le truc nul avec la mauvaise gestion RH est que ça crée une très mauvaise ambiance car les gens se plaignent.
Et même si ce n'est pas ton cas, ça fini forcément par t'atteindre.
Tout cela nuit à la productivité car quand on est content, on parle moins (et vi, pour se plaindre, y a toujours du monde mais pour dire du bien, y en a souvent moins)
Et puis, des salariés content travaillent plus et mieux (on est souvent moins regardant sur les heures sup quand l'ambiance est bonne).

Je n'ai rien à ajouter aux 5 commandements de l'articles.
Par contre, je ne les ai jamais vu à l'oeuvre et je ne connais personne qui se trouve dans une société où c'est le cas.
Pour le moment, ça reste un mythe.
7  0 
Avatar de transgohan
Expert éminent https://www.developpez.com
Le 27/02/2014 à 16:01
Pour ma part il y a trois points qui me font rester dans ma boite actuelle :
1/ L’augmentation est un dû.
2/ Je travaille sur un projet intéressant.
3/ J'ai une vision de comment est utilisé mon logiciel. (bon pas complète faut l'avouer, mais certains bossent totalement dans le noir)

Après je serai bien incapable de définir si je suis un talent ou pas.
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Avatar de laerne
Membre éprouvé https://www.developpez.com
Le 28/02/2014 à 9:44
« Que faire pour retenir les talents dans une entreprise ?

Mais c'est une question qui engendre beaucoup de sujet de recherche en gestion des ressources humaines et encore aujourd'hui. Un vision en 4 point d'une phrase ne peut être que simpliste. Il y a des tonnes de causes à un départ, des tonnes d'approches pour identifier/classifier ces causes, et des tonnes de manières de les empêcher.

Pire, les causes varient forcément en fonction des individus. Je connais beaucoup de personnes par exemple, qui laisserait tomber un job pour un autre moins bien payé, mais aux projets nettement plus intéressants.
3  0 
Avatar de pmithrandir
Expert confirmé https://www.developpez.com
Le 28/02/2014 à 10:57
Citation Envoyé par valkirys Voir le message
Peut-être parce que ça n'existe pas? Une équipe parfaite n'existe que dans un monde figé.
Une équipe qui livre en temps et en heure + ou il n y a pas de problème, c'est une équipe à conserver. sans parler de perfection, il ne le fait dailleur pas, avoir un ensemble cohérent.
Citation Envoyé par valkirys Voir le message

Dans la majorité des cas c'est voulu car l'employé et le dirigeant ont une vue différente des objectifs et de ce qui est bon pour l'entreprise.
Souvent, c'est aussi du a un manque d'explication sur ce qui se passe. être dans le flou permet d'inventer beaucoup de choses.
Citation Envoyé par valkirys Voir le message

Tout ça c'est le contraire d'une gestion d'entreprise
Non.

C'est même économique parfois.

Un salarié que tu payera 2000 partira pour 2500€, donc tu va devoir lui donner 3000 pour le garder. Si tu l'avais augmenté de toi même à 2350, il n'aurais pas recherché d'emploi, aurait été satisfait de son travail et donc te couterait moins cher.
Citation Envoyé par valkirys Voir le message

Je suis le seul à trouver normal que les gens arrivent puis partent un jour?
C'est normal, et en France les employés sont stables. Dans d'autres pays, les expérience sont basées sur des projets ou des périodes de 1 ou 2 ans. Le turn over est un véritable problème, surtout dans des pays comme les USA / le Canada ou en 15 jours la personne est partie.
La mentalité n'est pas la même.
3  0 
Avatar de el_slapper
Expert éminent sénior https://www.developpez.com
Le 28/02/2014 à 11:44
Citation Envoyé par valkirys Voir le message
(.../...)
Pour le second, « Éviter d’être radin ».
...
Le trois, « Repérer rapidement les frustrations des employés ».
...
Le quatre, « Établir un profil de carrière pour ses employés ».

Tout ça c'est le contraire d'une gestion d'entreprise
Ah bon? Payer 2500 un élément trois fois plus productif qu'un élément à 2000, c'est de la mauvaise gestion?
Laisser les gens dans leur jus se démotiver c'est de la mauvaise gestion?
Prévoir l'avenir, c'est de la mauvaise gestion?
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Avatar de JPLAROCHE
Membre averti https://www.developpez.com
Le 10/03/2014 à 18:07
mon expérience après 40 ans ben j'ai un nouveau DG idiot tellement idiot qu'il à tout fait (violence psychologique) que j'ai craqué et maintenant ça pleure..... Alors ...... fait attention à vous et surtout aux IDIOTS qui vous prennent pour des numéros (je ne suis pas anti Patron au contraire ) mais il y hélas des vrais IDIOTS .
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Avatar de fcharton2
Membre averti https://www.developpez.com
Le 03/03/2014 à 9:06
Citation Envoyé par Agrajag Voir le message
Dire à un postulant qu'il va commencer au bas de l'échelle, c'est lui faire comprendre qu'il ne pourra pas évoluer dans la hiérarchie.
En général, on embauche au bas de la hiérarchie pour permettre à ceux qui sont en place, d'y évoluer. C'est un peu ce que dit l'article quand il parle de "plan de carrière". C'est également un travers de certaines entreprises, qui ont tendance à embaucher des personnes expérimentées (ou qui considèrent qu'avec tous leurs diplômes les métiers de base ne sont pas assez bons pour eux), plutôt que de promouvoir en interne. Et cela a un très mauvais effet sur les personnes en place, à qui on fait comprendre que pour évoluer, il faut partir.

Sur l'article, j'ai l'impression que l'expert décrit la situation des sociétés américaines, où il est facile d'embaucher, mais aussi de licencier. Dans ce contexte, on peut considérer l'augmentation (des bons éléments) comme un dû, parce qu'on peut la financer en licenciant les moins bons, et qu'on peut éventuellement la corriger si l'on s'aperçoit qu'on s'est trompé, ou si le marché se dégrade. Licencier, cela va vite, cela ne coûte pas très cher, et ce n'est pas infâmant.

En France, les licenciements sont nettement plus difficiles. Du coup, ce genre de raisonnement n'est tenable que si on est dans une situation de croissance, et surtout d'amélioration des marges (ce qui n'est pas arrivé depuis un bon quart de siècle...). Aussi, en dehors des SSII, l'objectif du recruteur est moins d'attirer et de conserver "la crème de la crème", que de choisir des profils "durables" qui pourront évoluer dans le contexte économique de l'entreprise, et avec qui on ne va pas passer le plus clair de son temps à discuter le bout de gras, ou à écouter des doléances. Chez les SSII, c'est l'inverse: on recrute du jetable, survendu si possible.

En fin de compte, on se retrouve avec deux types d'emplois, et deux types de recrutement, et les conseils de l'expert américain ne collent pas bien, parce qu'ils tombent un peu entre les deux.

Francois
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