Les ingénieurs logiciel font les meilleurs PDG, du moins en fonction de la capitalisation boursière

D'après l'analyse de Gene Bond qui tente d'expliquer en quoi

Gene Bond est directeur exécutif de iiSM.org, une communauté de membres responsables du développement de logiciels, par des professionnels de la gestion de logiciels, pour des professionnels de la gestion de logiciels. Gene est décrit comme étant « un leader technologique chevronné ayant des décennies d'expérience dans la gestion d'organisations mondiales de recherche et développement, y compris des équipes de logiciels, de micrologiciels et de matériel onshore et offshore qui se spécialisent dans la création de suites de produits et services logiciels critiques ». Dans un billet, il a tenté d’expliquer en quoi les ingénieurs logiciels font de meilleurs PDG.

« Dès le début, nous avons choisi d'utiliser l'une des mesures de Wall Street d'un meilleur PDG – à savoir la capitalisation boursière. En d'autres termes, selon cette mesure, les PDG qui créent le plus de valeur sont les meilleurs PDG. Bien sûr, il existe d'autres mesures peut-être plus vertueuses; mais le capital boursier est bien connu, généralement fiable et permet de tracer l'historique des tendances.

« Un examen objectif des données conduit à la conclusion : les grandes entreprises sont de plus en plus fondées et gérées par des ingénieurs en logiciel.

« En utilisant notre mesure objective, nous commençons notre analyse en appliquant le "smell test"[ndlr : une méthode informelle pour déterminer si quelque chose est authentique, crédible ou éthique, en utilisant son bon sens ou son sens de la propriété] à notre prémisse sous-jacente: "Les ingénieurs en logiciel sont de meilleurs PDG". Un rapide coup d'œil sur les données en recherchant sur Google "entreprises wikipedia par capitalisation boursière" donne une liste historique des entreprises publiques par capitalisation boursière, et avec un peu plus de recherche sur "Est-ce que le fondateur est un ingénieur logiciel" donne les résultats suivants:


« En examinant la liste des principales entreprises, elle est clairement peuplée principalement d'entités dirigées par des ingénieurs en logiciel, et ces entreprises ont en fait une capitalisation boursière plus élevée. La liste varie d'un trimestre à l'autre, mais une analyse plus approfondie révèle que la tendance dominante vers les entreprises créées et gérées par des ingénieurs en logiciel est en augmentation et que ces entreprises remplacent de plus en plus les entreprises gérées par des MBA traditionnels. Au moment de la rédaction de cet article, Elon Musk et Tesla montaient rapidement dans la liste, écrasant ainsi la capitalisation boursière (de 10 fois) des constructeurs automobiles traditionnellement gérés. Un examen objectif des données conduit à la conclusion: les grandes entreprises sont de plus en plus fondées et gérées par des ingénieurs en logiciel. Et les exceptions, telles que Steve Jobs, sont des cas marginaux intéressants qui semblent partager de nombreux facteurs sous-jacents qui pourraient aider à expliquer les performances exceptionnelles des ingénieurs en logiciel en tant que PDG. Les données indiquent également qu’il existe des segments de marché dans lesquels les ingénieurs en logiciel ne sont pas dominants, comme de nombreux titres Berkshire Hathaway de Warren Buffet, et une étude plus approfondie de ces cas est également informative.

« Compte tenu des résultats ci-dessus, la question sérieuse n'est pas "Les ingénieurs en logiciel sont-ils de meilleurs PDG ?" Mais plutôt: "Pourquoi ?" Alors, quelles sont les forces sous-jacentes qui expliquent la représentation disproportionnée des ingénieurs en logiciel-PDG dans les grandes entreprises? Pourquoi la tendance à l'augmentation des PDG du génie logiciel et quelles en sont les ramifications pour l'économie, les marchés et les gouvernements , les établissements d'enseignement et les entreprises ? »

Les différentes forces des PDG issus de l'ingénierie logicielle

Recherche de la valeur potentielle

Par valeur, l'auteur entend satisfaction fiable des besoins. Les entreprises existent dans le but de combler les trous de valeur potentielle dans la société en échange de liquidités. Les solutions aux besoins non satisfaits plus importants ont tendance à être plus précieuses. À leur tour, les liquidités générées par nos entreprises et nos activités peuvent être utilisées pour combler les trous dans nos vies, dans la vie de nos proches et dans les communautés dans lesquelles nous vivons.

Mais la question actuelle est : « Pourquoi les PDG du génie logiciel font-ils un meilleur travail pour trouver de plus grands vides de valeur potentielle ? » Gene Bond estime qu'il y a probablement deux raisons expliquant les performances supérieures de l'ingénieur logiciel dans l'identification de la valeur potentielle:

1. Les PDG issues de l'ingénierie logicielle sont plus susceptibles de rechercher des solutions aux grands problèmes émergents qui ont souvent une valeur potentielle plus élevée
2. L'analyse appliquée est essentielle pour trouver les tendances émergentes et les causes profondes des besoins systémiques
   

« L'attrait de la résolution des besoins et des problèmes sous-jacents (valeur potentielle) sur les PDG du génie logiciel semble être plus fort que l'attraction de l'argent (valeur liquide). Sinon, pourquoi Bill Gates consacrerait-il ses années et sa fortune restantes à des remèdes systémiques à la maladie et à des solutions aux inégalités sociales ? »

Découvrir de la valeur (valeur découverte)

L'auteur explique que la valeur découverte est la compréhension nécessaire pour réussir à transformer la valeur potentielle (besoin non satisfait) en valeur répliquée (besoin satisfait en masse). En tant que telle, la valeur découverte peut être une nouvelle recette, un manuscrit, un dessin, un brevet, une formule, un code / logiciel ou une autre description d'une solution ou d'un travail créatif qui répond de manière fiable à un déficit de besoins. La valeur découverte peut également inclure de nouveaux processus ou méthodes pour faire avancer les choses, comme de nouveaux modèles commerciaux, de nouvelles automatisations, de nouveaux spectacles ou de nouveaux services.

L'auteur voit une différence fondamentale entre les deux philosophies :

• Les PDG de l'ingénierie logicielle sont de plus en plus susceptibles de faciliter la découverte d'une nouvelle valeur via une série de tentatives de valeur adaptative tout en poussant l'équipe à découvrir la valeur nécessaire.
• Les PDG traditionnels sont de plus en plus susceptibles d’éviter le gaspillage lié à la découverte de nouvelles valeurs en investissant dans des produits contrefaits ou en tentant « d'innover » par acquisition.
  

Étape 1 pour découvrir une nouvelle valeur: essayer de trouver une solution. Afin de découvrir une nouvelle valeur, vous devez certainement découvrir le besoin (la demande), mais en fin de compte, vous devez également faire quelque chose de nouveau, une tentative de solution, qui semble souvent inutile en raison de la probabilité d'échec. Le PDG traditionnellement orienté vers l’offre, axé sur « l’optimisation » du succès et des rendements trimestriels, est de plus en plus enclin à éviter le gaspillage de ce type de tentatives de solutions infructueuses; mais ces premières tentatives sont essentielles pour connaître la valeur nécessaire. L’auteur estime que pour découvrir une nouvelle valeur, vous avez besoin d'une tentative de solution, même si elle est susceptible d'échouer, et les PDG de l'ingénierie logicielle sont de plus en plus susceptibles d'apporter une tentative de solution. « Cependant, nous n'avons pas besoin d'être théoriques sur ce point, car les données sont claires, les PDG de l'ingénierie logicielle découvrent à la fois le besoin et de nouvelles solutions à des taux plus élevés que les entreprises gérées traditionnellement. Ce résultat est probablement dû à la prédilection d’un ingénieur logiciel à découvrir de la valeur en tentant réellement de trouver une solution. Est-ce efficient ? Dans la plupart des cas, probablement pas. Est-ce efficace et novateur ? Oui ».

Étape 2 pour découvrir une nouvelle valeur: multiplier les tentatives. Pour en revenir à l'exemple de la préparation d'une soupe primée, l'ingrédient clé évident pour préparer cette soupe était la persistance, pas les oignons. Lorsqu'il s'agit de développement de nouveaux produits, on suppose souvent que les nouveaux produits échouent parce que l'équipe est mauvaise – si l'équipe était assez bonne, elle n'échouerait pas, n'est-ce pas? Quand en vérité, c'est juste la nature de la découverte d'une nouvelle valeur. Si une tentative de produit vraiment nouveau réussit la première fois, cela est plus probablement dû à la chance, pas à la compétence. Le plus souvent, la découverte d'une nouvelle valeur est le résultat d'échecs des centaines de fois – cela suppose que vous apprenez de cet échec. L'échec et l'apprentissage de cet échec sont la composante la plus importante de la découverte de la valeur, en supposant que vous faites réellement de nouvelles tentatives de valeur différentes. Par conséquent, l'étape 2 de la découverte d'une nouvelle valeur suite à des centaines de petits échecs.

Valeur de mise à l'échelle (valeur répliquée)

L'auteur rappelle que la valeur répliquée est mieux décrite comme la compréhension nécessaire (modèle d'entreprise), les pratiques de travail durables et la main-d'œuvre nécessaire pour transformer de manière fiable la valeur découverte (une recette, une solution ou un autre travail créatif) en valeur liquide (espèces ou équivalents de trésorerie) généralement dans la poursuite d’exécution des commandes. En tant que telle, la valeur répliquée prend souvent la forme d'un bien livré, d'un produit, d'un service ou d'une forme de divertissement en échange d'espèces.

Ici, Gene Bond oppose plusieurs philosophies, prenant le soin de les illustrer :

• Une valeur répliquée axée sur l'expérience client contre une valeur répliquée axée sur le service client
• Une valeur répliquée axée sur les problèmes à long terme contre une valeur répliquée axée sur les bénéfices à court terme
• Inventions incrémentales contre missions de conseil externe
• Concentration sur la rupture des contraintes plutôt que sur la réduction des coûts
  

Voici les conclusions de cette partie :
[LIST][*]La valeur est fonction de la satisfaction fiable des besoins des clients sans chaos[*]Le débogage proactif de l'expérience client donne de meilleurs résultats qu'un service client réactif[*]La poursuite des résultats trimestriels empêche l'[/*]...