Lorsque nous pensons aux entreprises de la tech, nous pensons rarement aux magasins de vente au détail. La plupart des médias des entreprises technologiques nous incitent à oublier que la grande majorité de leurs employés ne sont pas, en fait, des codeurs de la Silicon Valley : il y a les assembleurs de vos téléphones, le personnel du centre d’appel, les chauffeurs-livreurs et le personnel souriant du magasin, qui constituent la majorité de l’effectif d’Apple.Apple Store a été explicitement conçu comme une ambassade de marque plutôt que comme une source de connaissances techniques dédiée. Comme l'a expliqué Ron Johnson, qui a été vice-président directeur des opérations de vente au détail chez Apple Inc. (il est d’ailleurs à l’origine du concept des Apple Retail Stores), dans le Harvard Business Review : « Les gens se rendent sur le Apple Store pour cette expérience - et ils sont prêts à payer un supplément pour cela… Apple est dans le secteur des relations autant que le secteur informatique ».
Johnson et Steve Jobs recherchaient des ambassadeurs dont le rôle supposé n'était pas de vendre des produits (les employés d'Apple Store ne recevaient aucune commission sur les ventes effectuées) mais de créer un climat positif pour les clients et de rétablir la confiance envers la marque lorsqu'il arrivait qu’elle se brise. C’était difficile si vos documents étaient regroupés dans un grand magasin d’électronique, supervisés par du personnel tiers ne possédant aucune expertise ni aucun intérêt pour ce que vous vouliez vendre.
L’objectif était de prendre le contrôle de l’image de marque tout en l’humanisant. Le problème, cependant, était que les humains peuvent être plutôt indisciplinés.
Le livre qui vient changer la donne
Heureusement pour Apple, quelqu'un avait travaillé dur pour résoudre ce problème. En 1984, un groupe de professeurs de la Harvard Business School a publié un ouvrage intitulé Managing Human Assets (Gestion des ressources humaines), qui visait à mettre à jour l’organisation du lieu de travail pour une nouvelle ère. Le livre était basé sur le premier nouveau cours obligatoire à la Harvard Business School depuis une génération, lancé en 1981. Ron Johnson a commencé son MBA à Harvard l'année suivante, obtenant son diplôme lorsque le livre lui-même a été publié.
Auparavant, disait le livre, la discipline du travail pouvait être instaurée de manière relativement directe, cependant, il était désormais nécessaire d’y associer autre chose : « Les limites de la hiérarchie ont forcé la recherche d'autres mécanismes de contrôle social », ont déclaré les auteurs. Les mécanismes proposés consistaient essentiellement à traiter les employés comme des acteurs essentiels du succès de l’entreprise, mais dans des limites étroites qui augmenteraient au lieu de remettre en question la rentabilité des actionnaires.
Johnson a mis beaucoup de ces idées en pratique. Il a trouvé la première cohorte d’employés des Apple Store en interrogeant personnellement chaque responsable et en proposant des emplois à du personnel optimiste travaillant pour des concurrents. Il a envoyé les cinq premiers directeurs suivre le programme de formation Ritz-Carlton pour apprendre les techniques de conciergerie. Il a ensuite développé un programme de formation pour la production interne de « génies ». (Jobs aurait détesté le terme au début, le trouvant ridicule. Fidèle à son esprit, il a demandé à ses avocats de déposer une demande de marque le lendemain.)
Flatter les egos
Comment créer une force de travail engagée, heureuse et bien informée qui peut être transformée, aussi invraisemblable soit-elle, en un bataillon de « génies » dans des villes du pays ? Plus important encore, comment faites-vous tout cela sans le bâton du patron autoritaire ou la carotte d'une commission juteuse ?
La solution d’Apple consistait à susciter un sentiment d’engagement envers des appels plus élevés tout en flattant les employés en leur disant qu’ils faisaient parti de la poignée d’élus destinés à les représenter.
« Lorsque des personnes sont embauchées, a expliqué Johnson, elles se sentent honorées d’être membres de l’équipe. Cette dernière les respecte depuis le premier jour, car elles ont réussi à relever le défi. C’est très différent que d’essayer de trouver à moindre coût un employé disponible le samedi de 8h à 12h ».
Bien que n'étant pas le plus bas, le coût de ces employés enthousiastes était toujours faible - par rapport aux moyennes de l'industrie, au montant qu'ils ont réalisé pour la société et aux 400 millions de dollars que Johnson a gagnés au cours de ses sept années chez Apple.
Des salaires plus bas ont également eu un autre effet moins évident. Comme l'expliquent les gérants de magasins Apple au New York Times, le manque de commissions signifie que le poste ne leur permet pas de subvenir aux besoins des personnes ayant des personnes à charge: les travailleurs plus âgés sont en principe exclus de la représentation de la marque sans qu'une politique formelle soit nécessaire (ou un spectre de poursuites pour discrimination qu’il soulèverait).
Les nouvelles recrues sont applaudies comme si elles avaient gagné un prix
Bien entendu, le sentiment d’un appel supérieur et les flatteries ne se limitent pas au processus d’embauche. Relevez le défi et vous serez applaudi par les travailleurs en fonction avant vous, vous serez ovationné comme si vous aviez gagné un prix. Selon les employés, les applaudissements se poursuivent jusqu’à ce que les nouvelles recrues, peut-être après un retard confus, commencent également à applaudir, en passant du spectateur extérieur à une partie de la performance - une partie de l’équipe. Quittez la société et vous êtes « applaudis ».
Les produits sont applaudis, les clients qui attendent pour les acheter du jour au lendemain sont applaudis, leurs achats sont applaudis. « J’avais déjà mal aux mains à force d’applaudir », a déclaré un responsable. Des applaudissements, des acclamations, des performances de fervent engagement fournissaient, de par leur conception, un ciment social prêt à l'emploi pour lier les équipes, réaffirmant à la fois le caractère de la marque et le dévouement des employés à celle-ci.
Jouer sur les émotions pour vendre un produit
On pourrait s’attendre à ce que les employés d’Apple Store soient, comme leur nom l’indique, des gourous de la technologie dotés d’une intelligence incroyable. Mais leur véritable rôle a toujours été de faire preuve de ruse émotionnelle pour vendre des produits.
Le Genius Training Student Workbook est le titre vaguement comique du manuel à partir duquel les employés des Apple Store apprennent leur art. Les futurs génies apprennent à utiliser la communication empathique pour contrôler l'expérience client et désamorcer les tensions, dans le but de les rendre heureux et de détendre la chaîne autour de leur porte monnaie.
Une des techniques enseignées dans le livre est les « trois F » : feel, felt, found. Voici un exemple tiré du livre, destiné à être joué par les stagiaires:
- Client: Ce Mac est trop cher.
- Génie : Je peux imaginer comment vous pouvez vous sentir (feel). J’ai eu l’impression (felt) que le prix était un peu élevé, mais j’ai trouvé (found) que c’était une valeur réelle en raison de tous les logiciels et de toutes les fonctionnalités intégrés.
Lorsque les clients rencontrent des problèmes avec leurs produits, les génies sont encouragés à...
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